Liderar, hoje, exige mais do que ocupar um cargo de gestão — exige intenção.
deBernt
A liderança é um campo onde a estabilidade não é mais o destino, mas a bússola é a clareza sobre competências que sustentam o presente e moldam o futuro. Gostamos de pensar assim.
Segundo um levantamento recente feito pela deBernt, liderar pessoas é apontada por 60,9% dos executivos como a principal competência para os próximos anos. Não por acaso. Em um ambiente de mudanças aceleradas, a habilidade de engajar, desenvolver e conduzir times com empatia e assertividade se torna um diferencial competitivo — e, mais que isso, uma responsabilidade estratégica.
Na prática, no entanto, vemos profissionais afirmando dominar competências de liderança, mas ao aprofundarmos a conversa, percebemos que ainda há um longo caminho de autoconhecimento e desenvolvimento pela frente. Por outro lado, também observamos empresas que ainda não estão preparadas para absorver lideranças com alto grau de autonomia, inovação e pensamento crítico. O resultado é um desalinhamento entre expectativa e estrutura, que limita o potencial das relações de trabalho.
Inovação e adaptabilidade, citadas por 47,7% dos executivos dessa pesquisa, reforçam a necessidade de líderes capazes de ler o contexto com agilidade e responder com criatividade — equilibrando visão estratégica com inteligência emocional. Aqui, o convite é para que líderes atuem como tradutores da complexidade, capazes de transformar ruído em direção.
A gestão de resultados (41,4%) continua a ser um pilar essencial. Afinal, como diz a máxima "o que não se mede, não se gerencia", cada vez mais vemos profissionais empenhados em implantar culturas de indicadores, OKRs e painéis de desempenho, buscando maturidade e transparência em suas entregas.
No entanto, as competências, por si só, não garantem a evolução. Elas precisam de terreno fértil. Hoje, apenas 39,1% das empresas avaliam suas iniciativas de desenvolvimento executivo como efetivas. Isso revela um cenário onde ainda há espaço — e urgência — para programas mais robustos, mais conectados à estratégia do negócio e às reais dores da liderança.
O Fórum Econômico Mundial vem alertando há anos, em seu relatório The Future of Jobs, sobre a importância do lifelong learning. A aprendizagem contínua não é mais uma escolha, e sim uma condição para a relevância. Líderes que não se reinventam ficam pelo caminho.
E não podemos ignorar uma mudança silenciosa, mas profunda, nos processos seletivos. Já não é raro ouvir, logo nas primeiras conversas com candidatos: “quero participar das decisões”, “quero autonomia”, “quero propósito”. Essa fala diz muito sobre a nova régua com que as lideranças estão sendo medidas — e como que elas mesmas escolhem medir o mundo do trabalho.
Por fim, o engajamento da equipe executiva, que apenas 7,1% consideram excepcional, ainda é uma fronteira a ser expandida. A clareza da estratégia, o alinhamento com valores e a participação nas decisões são os pilares que sustentam times mais comprometidos e líderes mais presentes.
Se 2025 será, de fato, o ano da liderança, então talvez o melhor ponto de partida ainda seja a pergunta: estamos liderando com intenção ou apenas gerindo com expectativa?