O renomado pensador austríaco Peter Drucker, considerado por muitos um dos pais da administração moderna, em uma de suas célebres frases, certa vez disse: “A melhor […]
deBernt
O renomado pensador austríaco Peter Drucker, considerado por muitos um dos pais da administração moderna, em uma de suas célebres frases, certa vez disse: “A melhor maneira de prever o futuro é cria-lo.”. Apesar dos anos, a frase permanece mais atual que nunca, especialmente em um cenário tão instável e volátil como o vivido pelo mercado brasileiro. Neste contexto e instabilidade político-econômica, crise prolongada e futuro incerto, o planejamento estratégico passa de uma posição de coadjuvante a protagonista para aquelas empresas que conseguem ter a serenidade e sabedoria de pensar no futuro, mas agir no presente.
Existem inúmeras ferramentas e modelos para se construir um bom planejamento estratégico, mas todos eles dependem de alguns pontos básicos que, se negligenciados, podem comprometer o plano todo e levar empresas a fracassar em atingir seus objetivos.
Alguns erros comuns precisam ser evitados no processo de construção do plano e ajudam a garantir um sucesso mais prospero, são eles:
- Falta de clareza nas diretrizes
A definição de onde uma empresa pretende estar no futuro, qual sua posição no mercado, como quer ser vista por clientes, fornecedores, parceiros, colaboradores, posição em relação aos concorrentes e, principalmente, qual a importância de cada ponto individual e coletivamente é algo que nem sempre é fácil de ser definido com clareza. Todos executivos buscam retorno de investimentos ao acionista, satisfação do cliente, posição de relevância no mercado que atual a etc., porém poucos conseguem realmente definir diretrizes e rumos claros em que se deve seguir.
Um caminho possível para facilitar essa definição com clareza pode ser obtido através de um diagnóstico da organização no contexto macro em que atua, seja via análise de SWOT, 5 forças de Porter, ressignificação da identidade (Missão, Visão e Valores), análise 360°, matriz BCG e outros tantos frames irão leva-lo naturalmente a uma trilha, um rumo, uma direção a ser seguida com bom nível de clareza. O importante é escolher um modelo e segui-lo até o fim.
- Não pensar em um Plano B
Quando se constrói um diagnóstico macro, buscamos muitas informações internas e externas; e quanto mais informações temos, quanto mais trabalhamos, mais acreditamos que estamos certos e nos esquecemos que a incerteza é a maior de todas as certezas ao se trabalhar no futuro. Já vivi casos em que quando terminamos o planejamento ele está limitado ou desatualizado.
Ter em mente que os modelos não podem, de forma alguma, tirar a flexibilidade e capacidade de adaptação de toda a organização frente um cenário em constante mutação. Traçar diferentes cenários; criar planos B, C e D; entender quais as variáveis básicas que podem comprometer a diretriz traçada são alguns dos caminhos que podem ser utilizados para que seu planejamento esteja sempre up-to-date.
- Definir objetivos desconexos da realidade ou inexequíveis
Imaginado que há uma diretriz clara, transformar essa visão macro em objetivos específicos e pontos tangíveis é o novo desafio. Comumente, vemos casos em que a equipe gestora cria objetivos sem a correta análise das disponibilidades de recursos da empresa, envolvimento e consulta de pessoas chaves em certos processos, mensuração do desafio proposto, capacidade real de se chegar onde se planeja, disponibilidade de tempo e por aí vai. Como consequência temos pontos sem direta relação com a realidade ou impossíveis de serem alcançados.
Novamente, uma há disponível uma série de modelos e ferramentas a serem utilizados para guia-los em um caminho que lhe afasta desta armadilha, tais como: 5W2H; Balance Score Card (BSC); PDCA (Plan Do Check Act); desdobramento em níveis (estratégico, tático e operacional); Diagrama de Ishikawa e afins. O importante é sempre se perguntar se o objetivo definido é tangível, quantificável, representa uma ação e não uma vontade, pode ser dimensionado ao longo do tempo, temos recursos suficientes e assim por diante.
- Ausência de definição de papeis e responsabilidades
O bom planejamento estratégico deverá envolver a abranger a organização como todo, porém, sem uma boa definição papeis e responsabilidades é muito fácil o projeto todo cair no “Deixa que eu deixo! ” e todo o plano patinar, muitos trabalharem e alguns ficarem com o sentimento de que não saíram do lugar.
Muitos dos objetivos abrangem mais de uma área da empresa, logo mais de um gestor organizacional, e somente com uma clareza do papel de cada setor no objetivo específico podemos definir quais as responsabilidades de cada pessoa envolvida na atividade. Focar nas ações a serem realizadas, quais as competências necessárias para realização da tarefa, quais os conhecimentos técnicos necessários, quanto tempo será empregado, ajudarão a achar os papeis, limites e responsabilidades individuais e coletivos.
- Não acompanhar de perto o plano estratégico criado
Como saber se ou quando chegaremos ao nosso destino se não sabemos onde estamos? O mesmo se aplica ao planejamento estratégico como um todo. O sucesso dependerá de acompanhamento constante, pequenas correções e ajustes de rota, revisão de intensidade de empenho de energia, alinhamento contínuo de pessoas e recursos, consciência total de tempo gasto e faltante para cada atividade e jamais perder de vista o que pretendemos alcançar.
Elencar KPIs (Key Performance Indicator), indicadores e índices, cronogramas de atividades, report frequentes de resultados alcançados, valores de metas e objetivos, pontos de referência em geral, juntamente com acompanhamento constante de todo o trabalho são a chave para este ponto. Todos os envolvidos precisam ter claro se estamos atingindo o que propusemos e a partir do acompanhamento dimensionar os ajustes e correções de rota necessários.
A espinha dorsal do planejamento estratégico consiste em: diretrizes, estratégias, objetivos, ações, pontos de controle e responsáveis, se você tiver sempre em mente quando estiver construindo o plano, as chances de erros já se reduzem bastante. Estamos vivendo tempos de crise em que se sobraçai aquele que erra menos, pois hoje em dia (Se é que um dia já foi ou será diferente) é absolutamente impossível acertar em cheio. Foco e mãos a obra.
Gabriel L. da S. Dias Neto é CFO com mais de 20 anos de experiência na área financeira em indústria e banco.