Qual é a estratégia da sua organização? Muitos funcionários não sabem como responder a essa pergunta. Apesar dos esforços evidentes dos líderes para esclarecer a questão, a falha na comunicação dessas ideias ainda persiste. Nesse contexto, o ditado “Content is King, Context is Queen” se aplica perfeitamente, destacando a ausência de um elemento crucial: o contexto.
deBernt
Muitas lideranças comunicam a estratégia de suas empresas sem apresentar o contexto por trás de suas palavras e declarações. Por que determinadas metodologias foram escolhidas em detrimento de outras? O que influenciou a tomada dessas decisões?
Declarar que "Um elemento-chave da nossa estratégia é alavancar os benefícios do nosso modelo integrado" pode fazer todo o sentido para um gestor que entende profundamente seu modelo de negócio. No entanto, para o funcionário médio, essa afirmação pode não significar nada, especialmente se ele não entende o que é um modelo integrado ou por que ele foi implementado em primeiro lugar.
E por que os líderes não fornecem esse contexto? Simples: porque é impossível.
Ao fazerem escolhas grandes e difíceis, os líderes corporativos consideram uma variedade de dados e informações sobre concorrentes, clientes e dinâmicas de mercado, além de seu próprio julgamento — e o de outros executivos e consultores — desenvolvido ao longo de muitos anos de experiência. É insustentável tentar comunicar todo o conhecimento implícito, e muitas vezes tácito, que os levou a uma decisão específica, ou seja, expressar os motivos por trás delas.
Então, o que fazer para que seus colaboradores acessem o contexto por trás da sua estratégia?
1) Apresente as alternativas rejeitadas.
Explicar por que não pode frequentemente ajudar você a explicar o porquê. Ao apresentar uma estratégia, por tanto, você também pode citar outras opções um dia consideradas e explicar o motivo para terem sido descartadas.
Considere a experiência da empresa líder no setor de corretagem dos EUA, Edward Jones. Em entrevista, o já falecido sócio-gerente, John Bachmann, articulou sua metodologia da seguinte forma:
“Ao contrário da maioria dos nossos concorrentes, vendemos apenas para investidores individuais, não para institucionais. Dentro deste segmento, focamos em indivíduos da América rural, não em áreas urbanas. O que vendemos a eles é “paz de espírito” e, como resultado, não vendemos derivativos exóticos ou produtos arriscados — em vez disso, selecionamos produtos transparentes e seguros para promover. Ao contrário de nossos concorrentes, que vendem seus próprios fundos mútuos internos, nós não fabricamos os produtos que vendemos. Em vez de grandes escritórios em grandes cidades, temos pequenos escritórios em pequenas comunidades, convenientes ao cliente. Além disso, cada escritório é administrado por um, não dois e não três representantes de investimento.”
Observe como a palavra “não” se destaca. A empresa farmacêutica Roche também enfoca seu diferencial em medicamentos prescritos e diagnósticos, decidindo não investir em setores alternativos, como genéricos, biossimilares, medicamentos de venda livre e dispositivos médicos.
Além de permitir a compreensão de quais escolhas foram feitas, esse método de comunicação também explica as alternativas consideradas em cada tomada de decisão. Mais importante que isso, convida a busca por esclarecimentos ou desafios relacionados às escolhas da alta gerência, uma discussão que, quando levantada, culmina em uma eventual compreensão da estratégia final.
2) Vincule-se ao propósito.
Vincule suas decisões estratégicas ao propósito ou objetivo da sua empresa. Explicar aos funcionários como cada escolha está alinhada com o propósito da organização é uma maneira eficaz de promover a compreensão da lógica por trás dessas decisões, sem necessidade de longas deliberações.
Como exemplo, podemos citar o DPG Media Group, líder em mídia na Bélgica e nos Países Baixos. Seu presidente, Christian Van Thillo, declarou que, no início da era digital, a suposição crítica feita pela empresa era que os consumidores continuariam a confiar na mídia profissional, em vez do jornalismo cidadão, blogs e influenciadores. Como resultado, o grupo adotou a entrega digital de jornalismo profissional como seu objetivo estratégico e, desde então, utiliza esse princípio como ponto de partida para esclarecer suas decisões.
Ao apresentar a decisão de realizar aquisições pela primeira vez em sua história, Van Thillo destacou que, no contexto digital, para o DPG ser um provedor líder de jornalismo profissional, seria necessário crescer no mercado a ponto de competir por anunciantes com empresas de grande porte, como Google e Facebook. Da mesma forma, ao justificar a decisão de se concentrar em apenas dois mercados, Bélgica e Países Baixos, o presidente apontou que o grupo não poderia se permitir expandir demais sem prejudicar a qualidade de seu jornalismo.
3) Envolva seus funcionários no desenvolvimento da estratégia.
A participação e inclusão dos funcionários no processo estratégico pode assumir muitas formas, desde a simples solicitação de ideias e feedbacks até a participação ativa em workshops e testes de novas iniciativas estratégicas. Por exemplo, a produtora alemã de bebidas Premium-Kollektiv permite que qualquer funcionário inicie diálogos estratégicos através de um processo transparente, onde problemas podem ser levantados ou respondidos por qualquer pessoa via e-mail, promovendo debates e alcançando decisões consensuais.
À medida que os diálogos estratégicos se aprofundam, mais colaboradores se envolvem, fortalecendo a familiaridade do contexto estratégico. Na empresa de jogos Valve, os profissionais que propõem iniciativas estratégicas precisam persuadir pelo menos dois colegas a formar uma equipe para implementá-las. Conforme o desenvolvimento avança, mais pessoas se juntam, ampliando a compreensão coletiva sobre os objetivos da proposta.
A tecnologia é uma grande facilitadora desse método. A fabricante global de pneus Bridgestone, por exemplo, está experimentando pesquisas internas alimentadas por IA como parte do seu desenvolvimento estratégico. Essa tecnologia permite um diálogo interativo em escala, gerando insights mais profundos para o planejamento estratégico. Jake Rønsholt, líder de estratégia e transformação na região EMEA, explica:
"Queremos envolver e engajar uma ampla gama de funcionários no processo de desenvolvimento. A pesquisa alimentada por IA estimula os entrevistados a considerar o que está por trás de suas respostas, criando insights mais profundos e claros sobre os quais podemos construir."
Para a execução eficaz da estratégia, é crucial que seus funcionários conheçam e compreendam as escolhas das suas organizações. Apenas uma comunicação clara dessas escolhas não é suficiente, podendo levar a mal-entendidos. Como é impossível para os líderes explicarem completamente o contexto de suas decisões estratégicas, é importante envolver os funcionários no desenvolvimento da estratégia, vinculando as escolhas ao propósito da organização e comunicando não apenas as decisões, mas também as alternativas consideradas e rejeitadas. Isso pode ajudar a engajar os funcionários rapidamente e tornar as escolhas estratégicas mais memoráveis
Com uma contextualização precária, até mesmo a comunicação mais clara pode gerar ruídos. Através dessas metodologias, você promove o engajamento de seus funcionários no plano estratégico da empresa, um imperativo crucial para atingir o êxito em sua implementação. Lembre-se de que suas equipes são engrenagens essenciais no funcionamento do seu negócio, e garantir que todos estejam alinhados é fundamental para alcançar seus objetivos. Assim, a colaboração e a estratégia se tornam pilares sólidos na construção do sucesso.