O design da equipe executiva é decisivo para o sucesso organizacional. Em artigo da HBR, Ron Carucci e Jarrod Shappell mostram como evitar mitos comuns e alinhar a diretoria à estratégia.
deBernt
De acordo com artigo publicado na Harvard Business Review por Ron Carucci e Jarrod Shappell, a formação da equipe executiva é uma das escolhas mais determinantes de um CEO. Embora muitas vezes negligenciado, o design desse grupo define como a empresa aloca recursos, resolve conflitos e se adapta diante de imprevistos. Quando mal estruturada, a diretoria se torna um espaço de disputas políticas e reuniões improdutivas, em vez de um mecanismo eficaz para executar a estratégia.
Os mitos que enfraquecem a alta liderança
Um dos principais equívocos é acreditar que todo executivo com título de “chefe” deve ter assento na mesa da diretoria. Esse mito do status cria equipes infladas e pouco objetivas. Outro erro é o mito da hierarquia, que confunde reporte direto ao CEO com integração executiva, resultando em grupos grandes demais e ineficientes. Há ainda o mito da capacidade, que presume que adicionar mais funções significa maior competência, quando muitas vezes gera apenas sobreposição, lentidão e disputas internas.
De coleções de estrelas a times campeões
Segundo os autores, o erro mais comum dos CEOs é organizar a diretoria como um conjunto de cargos herdados, em vez de projetá-la de acordo com a estratégia. A lógica deve ser semelhante à de um time esportivo: não basta reunir talentos individuais, é preciso desenhar funções complementares, química entre membros e clareza de propósito. Isso significa estabelecer quem realmente deve estar na mesa, definir o tamanho ideal da equipe e priorizar as conexões entre funções que sustentam as vantagens competitivas.
Deixe a estratégia guiar o design
Não existe um modelo único de diretoria ideal. Em negócios que dependem de velocidade de mercado, o time precisa ser enxuto e ágil. Em multinacionais, deve equilibrar eficiência global com resposta local. Já em empresas voltadas para inovação, a integração entre P&D e liderança comercial precisa ser central. Em todos os casos, a estrutura deve refletir a estratégia, e não títulos ou modismos.
Quando design é liderança
Seis meses após redesenhar sua diretoria, a CEO retratada no estudo relatou estar gastando metade do tempo em reuniões e tomando o dobro de decisões. O impacto foi direto: menos dispersão, mais alinhamento e uma equipe de fato comprometida com a execução.
A mensagem dos autores é clara: uma equipe executiva mal desenhada não é apenas um problema organizacional, é um problema de liderança. Cabe ao CEO abandonar modelos herdados, assumir o papel de arquiteto e garantir que a diretoria não seja um fórum de status, mas um motor estratégico que reflete e executa a visão da empresa.