O crescimento de uma empresa exige mais do que boas estratégias comerciais — ele depende diretamente da evolução da liderança. A Harvard Business Review aponta que muitos CEOs falham ao não entender que liderar o crescimento é muito diferente de simplesmente fazer crescer.
deBernt
À medida que empresas emergem de suas fases iniciais e entram em ciclos acelerados de expansão, um novo desafio se impõe aos seus líderes: evoluir na mesma velocidade que o negócio cresce. Se, no início, o sucesso estava diretamente atrelado ao envolvimento operacional do fundador ou CEO, a sustentabilidade no médio e longo prazo exige uma transformação profunda no modelo de liderança.
Essa transição não é apenas uma questão de delegar tarefas. Trata-se de uma mudança estrutural de mentalidade, onde o líder deixa de ser um agente central na execução e se torna o arquiteto do crescimento — cuidando de pessoas, cultura e estratégia. Este é um dos principais apontamentos do episódio mais recente do podcast da Harvard Business Review, que discute os desafios da liderança em empresas em expansão.
O que trouxe até aqui não levará até lá
Uma das principais armadilhas para lideranças em empresas em crescimento é acreditar que o estilo que funcionou na fase inicial continuará sendo suficiente nas etapas seguintes. A Harvard Business Review é categórica em afirmar: o crescimento demanda outro tipo de liderança.
Se antes o foco estava em resolver problemas imediatos, participar diretamente de negociações e acompanhar cada detalhe operacional, o novo papel exige mais sofisticação e amplitude na atuação. Isso significa aprofundar-se em quatro pilares fundamentais:
🔹 Gestão da cultura organizacional
O CEO se torna o guardião da cultura. Seu papel não é apenas comunicar os valores da empresa, mas garantir que esses valores estejam presentes nas práticas, processos, decisões e, principalmente, no comportamento das pessoas. Isso inclui alinhar cultura à estratégia, garantir que ela seja replicável na expansão e atuar diretamente na correção de desvios culturais.
🔹 Desenvolvimento de lideranças intermediárias
Crescer exige formar líderes que consigam replicar a visão, tomar decisões e conduzir seus times de forma alinhada ao propósito da organização. O desenvolvimento dessa camada de gestão não é terceirizável. Envolve mentoria, feedback estruturado, coaching executivo e construção de planos de desenvolvimento robustos.
🔹 Visão estratégica e sustentabilidade
O CEO deixa de ser gestor do presente e se torna construtor do futuro. Isso significa antecipar movimentos de mercado, avaliar riscos, pensar em expansão, inovação, sustentabilidade e criar mecanismos que tornem o negócio mais resiliente a mudanças. A atuação passa a ser, essencialmente, voltada para a perenidade.
🔹 Criação de processos que suportem escalabilidade
Empresas não escalam com base apenas em esforço e talento individual. É preciso construir processos claros, eficientes e replicáveis. O CEO, nesse papel, não é quem desenha cada processo, mas quem direciona, prioriza e garante a criação de estruturas que suportem o crescimento — desde governança, operações, até gestão de desempenho.
A sua agenda precisa mudar
“Em que estou investindo meu tempo?” — essa é uma das perguntas mais relevantes para líderes em transição, como destacam os especialistas da Harvard Business Review. A constatação, muitas vezes desconfortável, é que tarefas que antes faziam sentido agora se tornam gargalos para o crescimento.
O novo ciclo exige uma reconfiguração da agenda executiva, priorizando três grandes vetores:
- Pessoas: desenvolvimento de lideranças, sucessores e manutenção de um pipeline de talentos alinhados com a cultura e estratégia.
- Cultura: fortalecimento dos princípios e valores, promovendo coerência entre discurso e prática em todos os níveis da organização.
- Estratégia: visão ampliada do negócio, com foco em expansão, inovação, geração de valor sustentável e mitigação de riscos.
Quando o CEO dedica tempo de maneira adequada a esses três pilares, as conquistas se tornam visíveis e consistentes:
- Aumento da autonomia da equipe executiva, com tomada de decisão distribuída.
- Melhoria da performance organizacional, com menos dependência do fundador ou CEO.
- Maior retenção de talentos estratégicos, graças a um ambiente onde cultura, desenvolvimento e clareza de propósito são prioridade.
- Crescimento sustentável, apoiado em processos maduros, governança robusta e uma cultura que suporta a expansão sem perda de identidade.
Cultura: O verdadeiro motor da escala
Na fase inicial, a cultura se estabelece de forma orgânica, refletindo o comportamento dos fundadores. À medida que a empresa cresce, essa abordagem deixa de ser suficiente.
O episódio da HBR reforça que a cultura precisa ser tratada como uma alavanca de crescimento, formalizada e operacionalizada em processos como:
- Contratação
- Avaliação de desempenho
- Desenvolvimento de lideranças
- Reconhecimento e progressão de carreira
Empresas que negligenciam esse aspecto enfrentam, inevitavelmente, desafios como desalinhamento interno, perda de identidade e dificuldade na retenção de profissionais-chave.
Os riscos de não mudar
Lideranças que não acompanham as transformações do negócio acabam se tornando o próprio limitador do crescimento. Entre os riscos mais recorrentes destacados no episódio estão:
- Centralização excessiva, que gera gargalos operacionais e desengajamento.
- Ausência de processos estruturados, impactando diretamente a escalabilidade.
- Resistência em investir no desenvolvimento humano e na formação de lideranças.
- Contratações desalinhadas à cultura, que podem gerar rupturas internas.
O desafio permanente da evolução da liderança
O crescimento de uma empresa não depende exclusivamente de modelos de negócio, inovação ou capacidade comercial. Ele está diretamente ligado à capacidade da liderança de se transformar na mesma velocidade que o negócio evolui.
O episódio da Harvard Business Review deixa claro que o papel do CEO não é mais “fazer”, mas garantir que as coisas aconteçam através de outras pessoas — de forma sustentável, escalável e alinhada à cultura.
Essa é uma jornada que exige autoconhecimento, desapego do modelo anterior e, principalmente, coragem para investir no que realmente faz a diferença: pessoas, cultura e estratégia. CEOs que conseguem atravessar essa transição não apenas conduzem empresas de sucesso, mas constroem organizações longevas, resilientes e preparadas para os desafios do futuro.