Análise baseada no artigo publicado na Harvard Business Review por Brian Campbell, Ariane Marchis-Mouren, Greg Arnold e Chuck Gray, sobre o aumento da rotatividade de CEOs em 2025. O texto mostra por que empresas de alto desempenho também promovem transições proativas e como conselhos utilizam a sucessão como ferramenta estratégica diante de volatilidade e transformação digital.
deBernt
A liderança executiva vive um dos períodos mais turbulentos das últimas décadas. Em 2025, a rotatividade de CEOs atingiu níveis sem precedentes, revelando uma mudança estrutural no modo como os conselhos de administração encaram a sucessão e a continuidade estratégica. O cenário atual mostra que a saída de um CEO deixou de ser exclusivamente vinculada ao baixo desempenho e passou a representar um movimento deliberado de adaptação ao ambiente de volatilidade, inovação e pressão por resultados sustentáveis.
A partir deste ponto, a análise se aprofunda com base no artigo publicado na Harvard Business Review por Brian Campbell, Ariane Marchis-Mouren, Greg Arnold e Chuck Gray, especialistas ligados ao The Conference Board, Egon Zehnder e Semler Brossy. Suas conclusões mostram uma transformação profunda na forma como conselhos utilizam a sucessão como alavanca estratégica, antecipando riscos e preparando as empresas para uma década marcada por incertezas geopolíticas, avanços da inteligência artificial e exigências crescentes de stakeholders.
Rotatividade crescente não é sinal de crise, é sinal de estratégia
Os dados apresentados mostram que organizações de alto desempenho estão promovendo mudanças de liderança em ritmo semelhante ao de empresas em situação crítica. Em 2025, a taxa de rotatividade de CEOs das empresas do S&P 500 nos três quartos superiores de desempenho chegou a 12 por cento, praticamente igualando o quartil inferior, com 14 por cento. Essa convergência indica uma mudança estrutural, os conselhos deixaram de ver a sucessão como resposta a crises e passaram a utilizá-la como ferramenta proativa de posicionamento competitivo.
Além disso, a taxa geral de sucessão subiu para 12,5 por cento, superando níveis históricos recentes. Embora parte dessa variação reflita movimentos naturais, como o fim de ciclos adiados durante a pandemia, ela também traduz uma maturidade crescente dos conselhos diante da volatilidade. A primeira queda nas saídas forçadas desde 2020 reforça a mesma conclusão, as transições atuais são cada vez mais intencionais, e não reativas.
A “nova normalidade” e o impacto da volatilidade permanente
Os autores destacam que os conselhos de administração vêm reconhecendo que o ambiente de negócios não retornará ao padrão anterior. Altos níveis de incerteza macroeconômica, transformações digitais aceleradas, pressão por transparência e mudanças regulatórias compõem um novo paradigma. A sucessão não pode mais ser adiada à espera de estabilidade, porque essa estabilidade não voltará nos moldes conhecidos.
Em vez disso, conselhos tratam a sucessão como parte da estratégia, não como exceção. A transição ocorre para preparar a organização para novos ciclos, ampliar repertórios, fortalecer competências e introduzir perfis capazes de navegar complexidades antes inexistentes no cargo máximo.
Aumento das nomeações externas e a busca por novos repertórios
Em 2025, as contratações externas nas empresas do S&P 500 chegaram a 32,7 por cento, quase o dobro de anos anteriores. Isso indica uma maior abertura dos conselhos para buscar competências fora de casa, sobretudo quando o contexto exige habilidades inéditas. A experiência tradicional deixou de ser suficiente. O novo CEO precisa demonstrar agilidade, fluência digital, capacidade de interpretar riscos emergentes, sensibilidade política e preparo para operar em ambientes regulatórios mais rígidos.
Ainda assim, mais de dois terços das sucessões permanecem internas, reforçando a importância de canais robustos de desenvolvimento. Empresas que integram sucessão ao planejamento estratégico conseguem formar sucessores com visão mais ampla, preparados para assumir rapidamente diante de choques externos ou ciclos de transformação.
Sucessão como processo contínuo, não como evento isolado
O texto reforça que conselhos mais maduros estão integrando sucessão à gestão de riscos, revisão de talentos e avaliações anuais. O aumento das nomeações interinas nos últimos anos ilustra como a ausência de planos estruturados leva à necessidade de soluções rápidas, muitas vezes improvisadas. Para evitar rupturas, conselhos devem manter listas atualizadas de potenciais sucessores, planos de emergência, cenários alternativos e avaliações regulares de prontidão.
A sucessão eficaz é construída com antecedência, comitês mais engajados, rotinas formais, exposição dos potenciais líderes ao conselho e alinhamento explícito entre estratégia corporativa e pipeline executivo.
A liderança necessária para um ambiente de disrupção contínua
A sucessão atual exige revisar os critérios de escolha. Em vez de valorizar apenas tempo de casa ou histórico operacional, conselhos passam a priorizar agilidade, gestão de stakeholders, fluência digital, capacidade de navegar incertezas e interpretar sinais emergentes. Avaliações baseadas em cenários e diagnósticos de potencial futuro ganham espaço em detrimento de métricas históricas.
Essa mudança reforça a necessidade de líderes capazes de operar em ambientes de alto dinamismo, onde ciclos estratégicos são curtos e a pressão por reinvenção é permanente.
Sucessão de CEO como instrumento de renovação estratégica
A análise dos autores evidencia que 2025 marca um ponto de virada. A sucessão de CEOs deixa de ser mecanismo corretivo e passa a ser mecanismo de renovação estratégica. Em um ambiente redefinido pela volatilidade e pela transformação tecnológica, conselhos que integram a sucessão à governança constroem organizações mais resilientes, capazes de prosperar mesmo diante da imprevisibilidade.
Cada transição, quando bem conduzida, reforça a estratégia corporativa, fortalece a supervisão, sustenta a confiança de stakeholders e preserva a capacidade de criação de valor no longo prazo. A sucessão contínua, institucionalizada e transparente deixa de ser boa prática e passa a ser exigência para a competitividade.