Apesar de necessária e muitas vezes inevitável, a definição de uma agenda de transformação empresarial não é tarefa fácil. Além do desafio inerente, as lideranças corporativas se preocupam com outra variável: a possibilidade de não contar com as pessoas certas para impulsionar essa mudança. Compreender os três erros mais comuns e evitá-los pode ser o diferencial entre a falha e o êxito.
deBernt
De acordo com a pesquisa “Transformação e Mudança 2023” (Bain & Company), realizada com mais de 400 executivos e líderes seniores, o maior indicador do sucesso de uma transformação é a maneira como a empresa retém, desenvolve e adquire os profissionais e recursos necessários. Apenas 12% das transformações empresariais atingem suas ambições originais, e as que conseguem se destacam pelo gerenciamento eficaz de seus executivos. As tentativas fracassadas geralmente apresentam de um a três erros típicos: falta de atenção às funções essenciais, um banco de talentos muito limitado e/ou falta de preparo adequado para o futuro.
Erro #1: Perda de foco nas funções essenciais
Na pesquisa da Bain & Company, 76% dos negócios com transformações bem-sucedidas afirmaram entender quais funções eram essenciais durante o processo, em comparação com apenas 58% dos entrevistados de baixo desempenho. As empresas frequentemente negligenciam a vinculação de suas prioridades estratégicas aos resultados específicos desejados para os próximos dois ou três anos, dificultando a identificação das funções essenciais para alcançar esses resultados e de quem é mais adequado para ocupá-las. Como resultado, muitas vezes as pessoas erradas acabam ocupando os cargos mais importantes.
Menos de 5% das funções são responsáveis por cerca de 90% da geração de valor em uma transformação, tornando crucial a seleção assertiva de profissionais qualificados para essas posições. Frequentemente, os CEOs têm uma ideia geral de quais papéis são mais importantes, mas não detalham as exigências necessárias para que a empresa atinja suas metas, além de não quantificarem o custo potencial de preenchê-las incorretamente.
Um excelente exemplo de gestão eficaz de talentos é o processo de transformação liderado por um novo CEO em uma empresa de serviços financeiros na Ásia. Seu primeiro grande desafio foi reavaliar a estratégia do portfólio da empresa, abrangendo mercados, clientes, linhas de produção e produtos. Simultaneamente, sua equipe de liderança identificou 50 cargos críticos em áreas essenciais, como Atendimento ao Cliente, Logística e Dados. Antes de considerar possíveis candidatos, foi criado um "perfil de sucesso" para cada função, detalhando suas competências-chave em alinhamento com a estratégia empresarial. Esse exercício permitiu à liderança selecionar com mais eficiência as pessoas certas para essas posições, resultando em profissionais que contribuíram significativamente para a empresa atingir suas metas.
Erro #2: Banco de talentos limitado
Falhar em enxergar potencial além das “estrelas” de uma equipe pode resultar em cenários de sobrecarga e até mesmo contribuir para o burnout desse seleto grupo. Isso ocorre porque, além de serem responsáveis por suas pautas, esses colaboradores são frequentemente alocados para papéis relevantes em processos de transformação.
Por outro lado, dois terços dos entrevistados de empresas bem-sucedidas afirmaram ter sido orientados a dividir pela metade o tempo dedicado às responsabilidades habituais e ao novo papel na transformação. Dessa forma, 56% das organizações de alto desempenho evitaram sobrecarregar seus principais líderes, em comparação com 44% das empresas de baixo desempenho.
É compreensível que os CEOs recorram aos seus profissionais mais confiáveis ao empreender uma transformação. Porém, com as agendas desse grupo já reservadas, uma abordagem focada em encontrar o perfil certo para o papel específico libera quem está assumindo a função para ser mais criativo e mente aberta.
Erro #3: Despreparo para o futuro
Para uma empresa, negligenciar o desenvolvimento de capacidades estratégicas de longo prazo compromete a sustentação de sua transformação, que leva tempo e muitas vezes carece de executivos necessários para fortalecê-la. Segundo a pesquisa “Talent Survey 2022” da Bain & Company, mais da metade dos profissionais considerados de alto desempenho por suas empresas foram julgados incapazes de prosperar em papéis críticos nos próximos 5 a 10 anos.
A avaliação eficaz de funções complexas exige um olhar além das competências práticas, focando em qualificações inspiradoras, como a capacidade de motivar a si mesmo e aos outros. Uma vez identificadas as lacunas críticas, diversas soluções podem auxiliar no desenvolvimento das habilidades ou comportamentos escassos — tais como treinamentos, coaching, rotação de funções e incentivos comportamentais. Toda transformação é um plano para direcionar a mudança e, à medida que esta se torna contínua, o talento deve acompanhá-la.
Considere a experiência de uma empresa petrolífera que investiu em uma grande transformação para solucionar a interrupção da cadeia de suprimentos no mercado global. Parte do processo exigiu a transição da organização, antes centralizada, para um portfólio de unidades de negócios orientadas ao mercado.
Seus principais representantes reconheceram que o novo modelo exigiria um conjunto muito diferente de equipes e habilidades. Assim, inauguraram um novo modelo de liderança, avaliaram sua equipe executiva e, posteriormente, seus 300 principais gerentes. Com o apoio de uma empresa terceirizada, realizaram entrevistas comportamentais e compararam os resultados aos novos requisitos, identificando as lacunas existentes e as intervenções necessárias para o desenvolvimento de capacidades-chave em seu atual grupo de líderes.
Essa metodologia identificou muitos “tesouros escondidos” — gestores eficazes, com estilos discretos, mas que carregavam consigo as competências para triunfar em posições críticas de transformação. O programa foi tão bem-sucedido que tornou-se completamente integrado às abordagens e sistemas de RH em toda a organização.
Seguindo em frente
A transformação, em sua essência, trata de cativar pessoas e formar líderes. É importante iniciá-la dedicando seus profissionais mais respeitados e os especialistas mais competentes aos primeiros esforços, construindo uma equipe de alto calibre que seja coesa, comprometida e alinhada. Mais crucial ainda é finalizá-la ciente de todas as implicações de talento da sua transformação, incluindo as amplas mudanças na força de trabalho e as habilidades necessárias para entregar sua estratégia futura.