O artigo analisa por que copiar modelos de gestão pode fragilizar a cultura organizacional e comprometer a estratégia. Com base em insights publicados na HSM Management, explora como empresas precisam construir uma cultura autêntica, alinhada ao propósito, à maturidade do time e ao contexto do negócio.
deBernt
Em um ambiente empresarial cada vez mais acelerado, é comum que líderes busquem em cases de sucesso referências para modernizar práticas, renovar modelos de gestão ou fortalecer a cultura interna. Porém, essa tendência aponta para um desafio mais profundo, o de construir uma identidade organizacional realmente autêntica, baseada no contexto, no propósito e na maturidade de cada empresa.
A partir do artigo publicado por Rennan Vilar na HSM Management, diretor de Pessoas e Cultura do Grupo TODOS Internacional, evidencia-se uma dissonância que tem crescido no mercado. A pesquisa OrgBRTrends, da McKinsey & Company, mostra que apenas 4% dos líderes acreditam que a cultura de suas organizações está alinhada à estratégia. Além disso, 60% das lideranças afirmam ter dificuldade em traduzir processos de governança em ações claras e consistentes. Esses dados reforçam a complexidade de replicar modelos externos e evidenciam por que a cultura não se importa, se constrói internamente.
Cultura e estratégia não competem, se sustentam
A frase clássica de que a cultura “come a estratégia no café da manhã” se disseminou como um mantra corporativo. No entanto, como destaca o autor, ela merece ser revisitada. Cultura e estratégia não se anulam. Elas se retroalimentam. A cultura oferece direção e coerência, enquanto a estratégia fornece estrutura e clareza de execução. Quando uma parte enfraquece, a outra também perde consistência.
Por isso, tentar replicar a cultura de outra organização sem compreender seus alicerces estratégicos gera desconexão, quebra de identidade e perda de engajamento. O que funciona em uma empresa global de tecnologia pode não se traduzir para um negócio brasileiro de outra realidade, com outras pessoas, maturidade e contexto social.
Cultura não se implanta, se constrói nas relações
Uma cultura forte nasce da coerência entre discurso e prática. Não basta ter valores estampados na parede, slogans inspiradores ou modelos copiados. A cultura se expressa na forma como decisões são tomadas, como conflitos são manejados, como lideranças se comportam e como a empresa traduz seu propósito em escolhas cotidianas.
Essa coerência só se estabelece quando líderes vivem o que comunicam. Cultura é consequência de práticas vividas, não de documentos publicados.
O papel crítico do RH e da liderança na construção da cultura
Nesse cenário, RH e liderança assumem um papel estratégico. São eles que precisam interpretar o contexto, traduzir propósito em comportamento e dar forma ao modelo de cultura que realmente faz sentido para a organização. Adotar práticas sem reflexão aprofunda a desconexão. Já escuta ativa, análises de maturidade, pesquisas de clima e olhar sistêmico ajudam a entender o que um time realmente precisa, não o que está em alta no mercado.
A diferença entre copiar e adaptar está na intenção. Líderes maduros utilizam o mercado como referência, não como manual. Observam, extraem princípios, interpretam e adaptam com sensibilidade.
Cultura começa no propósito e evolui com as pessoas
Construir ou reconstruir uma cultura organizacional sólida exige voltar ao início, ao propósito que deu origem à empresa. É preciso revisitar a história, entender o que torna o negócio único e garantir que estratégia, políticas e decisões sejam coerentes com essa essência. Além disso, cultura também se fortalece quando inclui as pessoas, quando dá voz aos times e reconhece que ela é um organismo vivo, em evolução.
Autenticidade é a base do engajamento e da perenidade
A cultura mais poderosa não é a que imita práticas externas, mas a que é vivida pelos times e percebida na rotina. Esse é o ponto de virada. Quando colaboradores compreendem por que estão ali e se conectam com algo maior, o discurso deixa de ser retórico e se transforma em prática. Esse alinhamento nenhuma empresa importa, precisa construir.