Apesar de amplamente reconhecido como essencial, o alinhamento estratégico ainda falha em muitas organizações. Inspirado em análise publicada na Harvard Business Review em 2026, este artigo explora os principais erros de liderança que levam ao desalinhamento e mostra por que tratar alinhamento como disciplina contínua é decisivo para o desempenho empresarial.
deBernt
Poucos executivos questionam a importância do alinhamento estratégico. Em teoria, alinhar estratégia, pessoas, estrutura, cultura, tecnologia e processos é condição básica para o desempenho sustentável. Na prática, porém, o desalinhamento continua sendo uma das principais causas de falhas de execução, perda de foco e deterioração da confiança dentro das organizações.
Em janeiro de 2026, Jonathan Trevor, professor da Saïd Business School da Universidade de Oxford, publicou na Harvard Business Review uma análise baseada em entrevistas com cerca de 400 executivos ao longo de 2025. Os resultados expõem um paradoxo recorrente, líderes reconhecem o alinhamento estratégico como crítico, mas poucos conseguem sustentá-lo de forma consistente no dia a dia da organização.
O problema não é desconhecimento. É a forma como a liderança enxerga, prioriza e pratica o alinhamento.
Quando todos concordam, mas quase ninguém entrega
A pesquisa conduzida por Trevor mostra que mais de 90% dos executivos afirmam que o alinhamento estratégico é determinante para o sucesso do negócio. Ainda assim, menos de um em cada sete acredita que sua própria organização esteja, de fato, alinhada.
Essa distância entre intenção e realidade tem efeitos mensuráveis. Empresas percebidas como estrategicamente alinhadas apresentam taxas significativamente mais altas de atingimento e superação de metas financeiras, além de desempenho superior à média do setor. No extremo oposto, organizações vistas como desalinhadas concentram relatos de metas não atingidas, execução frágil e conflitos internos persistentes.
O desalinhamento não se manifesta de forma abstrata. Ele aparece no cotidiano, na dificuldade de colaboração entre áreas, na lentidão para implementar mudanças, na incapacidade de traduzir estratégia em ação e na erosão gradual da confiança entre líderes e equipes.
O erro central, tratar alinhamento como projeto, não como disciplina
Um dos principais equívocos identificados é encarar o alinhamento estratégico como algo pontual, associado a ciclos de planejamento, apresentações institucionais ou grandes anúncios estratégicos. Quando isso acontece, o alinhamento se dissolve rapidamente diante das pressões operacionais, das urgências do curto prazo e das agendas locais.
O alinhamento não se sustenta sozinho. Ele exige atenção contínua, escolhas explícitas e conversas recorrentes. Assim como o condicionamento físico, é mais fácil manter do que reconstruir após a perda.
Quando líderes deixam de revisitar sistematicamente o alinhamento, a organização passa a operar com múltiplas interpretações de prioridade, sucesso e direção. O resultado é dispersão de energia e perda de coerência estratégica.
Responsabilidade difusa é responsabilidade inexistente
Outro erro recorrente está na indefinição de quem é responsável pelo alinhamento estratégico. Em muitas organizações, o tema é atribuído genericamente ao CEO, ao conselho ou, de forma ainda mais vaga, a “todos”.
Na prática, quando todos são responsáveis, ninguém é. Decisões tomadas no topo se perdem ao longo da hierarquia, enquanto líderes intermediários tentam conciliar demandas conflitantes sem clareza de critérios. O alinhamento precisa ser uma preocupação explícita de toda a liderança, mas isso não elimina a necessidade de governança clara, rituais de decisão e responsabilização.
A ilusão de que já estamos alinhados
Um viés comum entre lideranças mais seniores é acreditar que o alinhamento está mais sólido do que realmente está. Quanto mais próximo o executivo está da formulação da estratégia, maior tende a ser sua percepção positiva. Quanto mais distante, maior a sensação de ambiguidade e desconexão.
Esse desalinhamento perceptivo é especialmente perigoso em organizações complexas, geograficamente dispersas ou em transformação. A ausência de fricção aparente no topo não significa clareza na base. Muitas vezes, significa apenas que os problemas ainda não emergiram de forma explícita.
Alinhamento começa pelo propósito, mas não termina nele
Trevor propõe enxergar a organização como uma cadeia de valor interdependente. O primeiro elo é o propósito, a razão de ser da empresa. A partir dele, desdobram-se a estratégia de negócios, as capacidades organizacionais, a arquitetura organizacional e os sistemas de gestão.
Fragilidades em qualquer um desses elos comprometem o todo. Não basta ter um propósito inspirador se a estratégia não o sustenta, se as capacidades não o viabilizam ou se os sistemas de gestão recompensam comportamentos contraditórios.
Alinhamento estratégico é, portanto, o resultado de escolhas coerentes ao longo de toda essa cadeia, e não da adoção isolada de boas intenções ou melhores práticas.
Escolhas difíceis são inevitáveis
Empresas desalinhadas frequentemente tentam ser boas em tudo. Organizações alinhadas fazem escolhas claras, aceitam trade-offs e constroem coerência ao longo do tempo. Não existe uma fórmula universal. Copiar modelos externos ou seguir tendências sem adaptação ao contexto tende a aumentar o desalinhamento.
O papel da liderança é definir quais capacidades importam, quais estruturas sustentam a estratégia e quais comportamentos precisam ser reforçados ou abandonados. O alinhamento emerge da qualidade dessas escolhas, não da ausência de conflito.
Alinhamento exige liderança sistêmica
Manter o alinhamento em ambientes complexos exige que líderes pensem além de suas áreas, funções ou equipes. Requer visão sistêmica, capacidade de antecipar impactos cruzados e leitura de diferentes horizontes temporais.
Quanto maior e mais complexa a organização, maior a exigência por esse tipo de liderança. A complexidade não desaparece. O que muda é a capacidade da liderança de lidar com ela de forma consciente e integrada.
Um esforço coletivo, não individual
O alinhamento estratégico não é responsabilidade exclusiva do CEO. Ele depende de uma liderança coletiva, em que princípios claros orientam políticas consistentes, que por sua vez se traduzem em práticas coerentes no dia a dia.
Quando há desalinhamento entre o que a liderança diz, decide e faz, a organização sente imediatamente. Nenhuma empresa consegue operar de forma alinhada se seus líderes não estiverem.
No fim, organizações estrategicamente alinhadas não são fruto de sorte ou genialidade isolada. São o resultado de líderes que assumem responsabilidade, mantêm disciplina e tratam o alinhamento não como um discurso, mas como uma prática contínua de liderança.